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飲料行業(yè)：在跨越中反思
從茶飲料和新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料，領(lǐng)跑品牌十年間“城頭變幻大王旗”
2001到2011這十年，是中國飲料史上的大發(fā)展階段，飲料行業(yè)呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，與此同時也是外資巨頭控制中國飲料市場格局的形成階段。
從茶飲料、新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料；領(lǐng)跑品牌也是“城頭變幻大王旗”，從“國際”的“兩樂”、到本土的娃哈哈和樂百氏、再到“臺系”的統(tǒng)一和康師傅等。消費熱點更是變幻難測，這一陣是“健康、美麗和快樂”,那一陣便是“刺激、叛逆和炫酷”。
伴隨三鹿事件的爆發(fā)，企業(yè)、政府和消費者對食品飲料的安全問題更加重視起來，飲料健康化、營養(yǎng)化趨勢不可逆轉(zhuǎn)。功能飲料和涼茶的崛起，表明消費行為前十年的追求口感和外觀，轉(zhuǎn)移到追求健康營養(yǎng)上來。牛奶在這一階段發(fā)展得非常快，很多地方牛奶銷量全面超過兩樂等碳酸飲料，也從側(cè)面證明了消費心態(tài)的轉(zhuǎn)變。涼茶行業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)超過兩樂碳酸飲料銷量，這代表本土傳統(tǒng)飲料文化的全面崛起。
十年來，飲料行業(yè)已形成這樣的競爭規(guī)則：第一、市場日益向領(lǐng)先品牌集中，各品類均已出現(xiàn)較高的市場集中度，行業(yè)競爭門檻不斷提高。第二、對市場推廣和營銷水平的要求不斷提高，更加強調(diào)營銷策略的整合互動性。第三、定位清、節(jié)奏準(zhǔn)和速度快的飲料新產(chǎn)品是市場競爭優(yōu)勢的主要來源。第四、善于嫁接和整合渠道資源，構(gòu)建既有廣度又有深度的終端網(wǎng)絡(luò)是所有市場競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。第五、價格是改變行業(yè)格局的階段性利器，但不能成為主要和長期的競爭手段。飲料行業(yè)現(xiàn)階段由于產(chǎn)品同質(zhì)以及密集式分銷等原因，價格幾乎是底部，已進(jìn)入了競爭激烈的微利時期，這是產(chǎn)業(yè)整合的前奏和行業(yè)成熟的必經(jīng)階段。但長遠(yuǎn)看價格不可能是長期主要的手段，一方面由于感性便利性購買等消費特性，價格敏感度不高，更有效的競爭手段是品牌運作和渠道管理；另一方面隨著飲料行業(yè)的不斷成熟和集中，產(chǎn)業(yè)格局趨于壟斷和穩(wěn)定，在這這種博弈條件，價格本身也趨于穩(wěn)定。
娃哈哈：天羅地網(wǎng)之局
2002年，一直是瓶裝水市場老大的娃哈哈在這一年各類飲料總產(chǎn)量首次超過了可口可樂在中國大陸的飲料總量，達(dá)320萬噸，逾150億瓶，實現(xiàn)銷售收入75億元。
娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。為加強對全國31各省市經(jīng)銷商的有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，并對按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。
為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。
同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。
娃哈哈全面激勵和獎懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學(xué)校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時盡快形成規(guī)模優(yōu)勢。
靠著天羅地網(wǎng)的渠道布局，2010年娃哈哈銷售額500多億元，2011年計劃實現(xiàn)700億元的營業(yè)收入，凈利潤則達(dá)到80億元到100億元。
王老吉：把“怕上火”進(jìn)行到底
“怕上火，喝王老吉。”不到10年的時間，王老吉打造出了一個140億銷售額的飲料品牌，甚至可以與可口可樂的銷量相媲美，而成就王老吉神話的卻只有兩個字——“定位”。施少斌，這位著名營銷戰(zhàn)略家、“定位之父”杰克?特勞特的虔誠信徒用實際行動證明了這兩個字的價值。
王老吉之所以能夠走向全國，其中的關(guān)鍵就是精準(zhǔn)的定位。事實上，在2002年之前，王老吉已經(jīng)不溫不火地經(jīng)營了7年，但始終沒有走出嶺南地區(qū)。而“涼茶”這個詞也只有廣東人才知道是什么。
王老吉原來的廣告語是“健康永恒，永遠(yuǎn)相伴”，這其實是一個較模糊的概念，企業(yè)無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。直到“預(yù)防上火”這一功能性定位的確定，王老吉才打開了全國市場的大門。
隨后，王老吉用“預(yù)防上火”這一功能性的訴求進(jìn)行了全方位的重新包裝和廣告設(shè)計，作為一種地域性的產(chǎn)品，“涼茶”這兩個字不適合全國的消費者，而作為傳統(tǒng)中醫(yī)概念的“上火”卻是家喻戶曉的，這就打開了全國消費者的認(rèn)知之門。與此同時，配合大力度的廣告宣傳和餐飲渠道開發(fā)，王老吉順利地走出了第一步。
更有趣的是，王老吉甚至將這種堅持延續(xù)到了營銷的各個層面上。除了廣東王老吉醫(yī)藥有限公司在2005年推出了綠色利樂包裝之外，加多寶集團(tuán)始終只有紅色易拉罐一種包裝的王老吉產(chǎn)品。單一的廣告語、單一的包裝使得王老吉在消費者心目中形成了一種印象，那就是紅罐王老吉才是正宗的涼茶。
盡管王老吉在涼茶市場上的霸主地位短期內(nèi)難以撼動，但在整個飲料市場上，王老吉卻面臨著來自世界巨頭的挑戰(zhàn)，可口可樂也擬將草本飲料“健康工坊”引入全國市場來爭奪草本飲料市場份額，這無疑將對涼茶市場形成沖擊。
然而更嚴(yán)重的是因為迅速壯大失去控制能力，王老吉內(nèi)部管理已經(jīng)出現(xiàn)問題，以致出現(xiàn)不少策略失誤：第一，口味改變，從兩廣人熟悉的藥味變成甜膩味，改變了王老吉的產(chǎn)品性，這比較危險；第二，加多寶重磅打造的“昆侖山”礦泉水，從傳播到終端，從定位到銷售模式，都與王老吉如出一轍。另外，關(guān)于“王老吉”這個品牌面臨著內(nèi)部的市場爭奪更是令加多寶集團(tuán)后怕。王老吉商標(biāo)最終歸屬懸而未決的問題，的確復(fù)雜而棘手，而這正是關(guān)系到王老吉最終能否發(fā)展為世界級品牌的關(guān)鍵。
溫州科信飲料生產(chǎn)線設(shè)備：更多飲料生產(chǎn)線
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