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酒類多品牌戰(zhàn)略的升華之道
品牌不僅是稱號(hào)，更是企業(yè)的命、產(chǎn)品的魂、市場(chǎng)的通行證，甚至是國(guó)家的名片；品牌不僅需要注冊(cè)，更需要策劃、管理、升華。飽受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)洗禮的釀酒行業(yè)對(duì)此深有感悟，并據(jù)此制定了各自的品牌戰(zhàn)略。
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，釀酒企業(yè)無產(chǎn)品銷售之憂，大多實(shí)行單品牌經(jīng)營(yíng)，省心、省力、省錢。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，消費(fèi)日益升級(jí)，需求日益呈現(xiàn)多極化，單品牌已不能應(yīng)對(duì)自如。于是，釀酒企業(yè)的品牌戰(zhàn)略開始發(fā)生變化。目前，除中小企業(yè)仍以單品牌戰(zhàn)略為主外，大型釀酒企業(yè)基本實(shí)行多品牌戰(zhàn)略和主副品牌戰(zhàn)略（也可以視為特定意義上的多品牌戰(zhàn)略），多品牌戰(zhàn)略如五糧液集團(tuán)的“1+9+8戰(zhàn)略”（即打造1個(gè)世界性品牌、9個(gè)全國(guó)性品牌、8個(gè)地區(qū)性品牌），青島啤酒集團(tuán)的“青島”及“漢斯”等地區(qū)性品牌，紹興黃酒集團(tuán)的“古越龍山”及“沈永和”、“鑒湖”等品牌，北京龍徽釀酒有限公司的“龍徽”及“中華”、“夜光杯”品牌；主副品牌戰(zhàn)略如茅臺(tái)集團(tuán)的“茅臺(tái)酒”與“茅臺(tái)王子酒”、“茅臺(tái)迎賓酒”，紅星公司的“紅星二鍋頭”與“紅星古鐘二鍋頭”。
釀酒企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略取得了驕人的業(yè)績(jī)，五糧液集團(tuán)是其最成功的代表；當(dāng)然多品牌戰(zhàn)略在實(shí)踐過程中也存在一些問題與不足，需要加以總結(jié)提高，使之不斷完善、升華。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)做到“行之有思”
品牌無小事，戰(zhàn)略是大事。事關(guān)品牌的問題，無論內(nèi)容形式都需謹(jǐn)慎定奪，三思而后行。
1991年，紅星公司覺得使用了40年的以紅白藍(lán)三色為基調(diào)的二鍋頭商標(biāo)有些陳舊，于是更換了色彩鮮艷的商標(biāo)，結(jié)果消費(fèi)者不認(rèn)可，又趕快改了回來。時(shí)任《北京日?qǐng)?bào)》領(lǐng)導(dǎo)的蔡赴朝同志，以《二鍋頭什么味兒？》為題對(duì)此事進(jìn)行了報(bào)道，強(qiáng)調(diào)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)要掌握好變與不變的辯證法。其后，紅星公司在商標(biāo)的“二鍋頭”三個(gè)字前面加上了醒目的“紅星”二字，既保留了傳統(tǒng)商標(biāo)的基本格局，又突出了自身的品牌，達(dá)到了不變中有變、變中有不變的境界，使紅星二鍋頭暢銷60多年而不衰。
多品牌戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的品牌數(shù)量相加，而是品牌的再造、重組和升級(jí)，需要企業(yè)認(rèn)真研究策劃，不能草率從事。比如品牌的延伸擴(kuò)展，是向上還是向下，企業(yè)的具體狀況不同選擇的方向也應(yīng)該不同。五糧液集團(tuán)是將品牌向下擴(kuò)展，“五糧液”為頂級(jí)品牌，其他品牌為次級(jí)品牌；而瀘州老窖集團(tuán)是將品牌向上延伸，原有的“瀘州”為次級(jí)品牌，新的“國(guó)窖”為頂級(jí)品牌，“全興”與“水井坊”也是如此。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)做到“事出有理”
白居易提出：文章合為時(shí)而作，歌詩(shī)合為事而作。多品牌戰(zhàn)略也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作的產(chǎn)物，應(yīng)該具有必然性、客觀性；而不能是頭腦發(fā)熱、盲目跟風(fēng)趕時(shí)髦的產(chǎn)物，應(yīng)該避免隨意性、主觀性。簡(jiǎn)言之，必須具有戰(zhàn)略實(shí)施的合理性。
多品牌戰(zhàn)略大多出自實(shí)際需要。如五糧液集團(tuán)原來只有高端的“五糧液”及低端的“尖莊”、“翠屏春”，中端產(chǎn)品空白，自然需要新的品牌產(chǎn)品補(bǔ)充，所以中間產(chǎn)品群應(yīng)運(yùn)而生。茅臺(tái)集團(tuán)原來只有高端的“茅臺(tái)酒”，中低端產(chǎn)品缺乏，所以“茅臺(tái)王子酒”、“茅臺(tái)迎賓酒”順勢(shì)降臨。
多品牌戰(zhàn)略也往往是企業(yè)兼并重組的產(chǎn)兒。如青島集團(tuán)兼并西安漢斯啤酒廠，為維系固有的銷售市場(chǎng)而保留了“漢斯”品牌，可見“漢斯”不是生編硬造出來的。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)做到“母子有序”
多品牌戰(zhàn)略不是一個(gè)群龍無首、雜亂無章的品牌群，而是一個(gè)母子分明、長(zhǎng)幼有序的金字塔型品牌體。處于塔尖的就是經(jīng)過考驗(yàn)的最有知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度的核心品牌，也稱作主品牌、母品牌，其他的品牌只是次級(jí)品牌、子品牌。如五糧液集團(tuán)的“五糧液”是主品牌，“五糧醇”、“五糧春”、“五糧神”等全國(guó)性品牌為第一等級(jí)的子品牌，“金六�！薄ⅰ盀g陽(yáng)河”、“京酒”等區(qū)域性品牌為第二等級(jí)的子品牌，其他品牌則為最底層的子品牌。
主品牌與子品牌的地位作用均不同。
主品牌是綱、是本，居于領(lǐng)導(dǎo)地位；子品牌是目、是末，居于從屬地位。子品牌不能脫離主品牌，更不能有僭越行為。
主品牌對(duì)子品牌起著統(tǒng)帥、支撐、哺育的作用，子品牌對(duì)主品牌起著補(bǔ)充、深化、豐富的作用。主品牌是企業(yè)的旗幟，是企業(yè)整體形象的綜合體現(xiàn)，是區(qū)隔其他企業(yè)品牌的重要標(biāo)志，是贏得社會(huì)信賴的主要角色；子品牌則承擔(dān)某一具體的任務(wù)，體現(xiàn)產(chǎn)品局部功能的優(yōu)勢(shì)，弘揚(yáng)產(chǎn)品同中有異的特色，是爭(zhēng)奪目標(biāo)市場(chǎng)、壯大企業(yè)實(shí)力不可或缺的力量。
主品牌和子品牌要形成眾星捧月、相互映照之勢(shì)，做到綱舉目張、相輔相成。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)做到“兄弟有別”
俗話說：龍生九子，各有不同。文章來源華夏酒報(bào)即使是孿生兄弟也要找出他們的不相似之處，以便于識(shí)別。子品牌雖互為兄弟，但也要有鮮明的差別，不能千人一面，否則就體現(xiàn)不了子品牌的個(gè)性與作用。
子品牌的多樣化緣于需求的層次化、區(qū)域化，子品牌的差異化緣于市場(chǎng)的細(xì)分化、目標(biāo)化。區(qū)別顯著的子品牌對(duì)外可便于消費(fèi)者識(shí)別，加速暢通子品牌與目標(biāo)消費(fèi)群的對(duì)接吻合；對(duì)內(nèi)可減少子品牌之間在性質(zhì)上的近似、任務(wù)上的重疊，避免引發(fā)內(nèi)訌。
子品牌可通過性質(zhì)、品類、功能、工藝、檔次、度數(shù)、地域等分類的不同，實(shí)現(xiàn)子品牌的差異化塑造。例如，“金六�！焙汀熬┚啤蓖瑢佟拔寮Z液”的子品牌，但一個(gè)彰顯的是文化，一個(gè)凸顯的是地域。
子品牌必須做到各具千秋、各負(fù)其責(zé)、各有地盤、互不掐架，這才是理想的多品牌戰(zhàn)略。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)做到“主次有衡”
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，在市場(chǎng)營(yíng)銷中要處理好母級(jí)的主品牌與次級(jí)的子品牌之間的平衡，做到合理兼顧、合力彰顯，避免過度傾斜傷及一方。
在某一區(qū)域內(nèi)主品牌和子品牌、不同子品牌之間的銷售比例，以及廣告的搭配和各自的促銷方式力度，企業(yè)應(yīng)做到事前有規(guī)劃、事中有控制、事后有總結(jié)，真正發(fā)揮多品牌相互取長(zhǎng)補(bǔ)短的群狼效應(yīng)，避免內(nèi)戰(zhàn)迭起、自相殘殺。
母品牌要承擔(dān)哺育子品牌的責(zé)任義務(wù)，不可吃獨(dú)食。
為保護(hù)子品牌的利益，作為相對(duì)高端高價(jià)的主品牌產(chǎn)品不能為了上量隨意降價(jià)和過度促銷，避免對(duì)子品牌產(chǎn)品的銷售造成沖擊。
子品牌要維護(hù)母品牌的威望形象，不可喧賓奪主。為保護(hù)主品牌的利益，作為相對(duì)中低端中低價(jià)的子品牌產(chǎn)品不能為了要量“蓄意”定價(jià)和“設(shè)局”促銷，避免對(duì)主品牌產(chǎn)品造成傷害。如某一主品牌酒售價(jià)500元，但其子品牌酒卻標(biāo)價(jià)600元同時(shí)搞買二贈(zèng)一，這就會(huì)使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的品牌體系產(chǎn)生疑惑和誤解。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)做到“管控有方”
人們常說：多兒多女多冤家。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略會(huì)帶來機(jī)遇業(yè)績(jī)，也會(huì)帶來問題困難，這就需要做到調(diào)查詳實(shí)、研究深入、規(guī)劃科學(xué)、管控有方。
首先遇到的問題是：多品牌多到什么程度才算合理？這恐怕沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)需求不同，對(duì)品牌的掌控能力不同，品牌的數(shù)量也會(huì)不同，但肯定不是越多越好，“用得上、管得了”應(yīng)該是最起碼的要求。
一個(gè)企業(yè)如果有幾十個(gè)甚至上百個(gè)子品牌，但其中有很多用不上，這樣的子品牌有何意義？如果其中的很多品牌各自只有不多的銷量，余下的產(chǎn)品只能趴在倉(cāng)庫(kù)里，這樣的子品牌有何價(jià)值？如果其中的很多品牌各自為政、相互拆臺(tái)，使主品牌受到稀釋和透支，這樣的子品牌有何益處？
還有一些企業(yè)的主品牌向其他酒種抑或其他行業(yè)延伸，但業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意，想象中的香餑餑變成了現(xiàn)實(shí)中的大包袱，其情其景發(fā)人深省。
上述問題的產(chǎn)生，往往與企業(yè)的產(chǎn)品線過長(zhǎng)、新產(chǎn)品開發(fā)過濫及多元化經(jīng)營(yíng)過度有關(guān)，結(jié)果只能造成資源浪費(fèi)、形象受損。因此，對(duì)子品牌的數(shù)量和主品牌的延伸要有所控制，做到“擴(kuò)張有度”。很多實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的釀酒企業(yè)包括五糧液集團(tuán)在內(nèi)，都在對(duì)產(chǎn)品線和品牌線進(jìn)行整合，這是極其必要的。
發(fā)生在品牌身上的問題，根子大多在人的身上。因?yàn)樵S多子品牌往往由企業(yè)內(nèi)部的特定營(yíng)銷部門承包，或者被一些經(jīng)銷商買斷經(jīng)營(yíng)，或者讓其他酒類企業(yè)協(xié)議產(chǎn)銷。受自身利益的驅(qū)動(dòng)，很容易出現(xiàn)只顧個(gè)體不顧整體甚至以局部損害全局的現(xiàn)象。因此，要加強(qiáng)培訓(xùn)、引導(dǎo)、約束、獎(jiǎng)懲，對(duì)上述人員做到“管理有方”，對(duì)多品牌戰(zhàn)略做到“駕馭有術(shù)”。
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